J’ai récemment acheté l’ouvrage Coaching Agile Teams, de Lyssa Adkins, sur les conseils de Cécil Dijoux. L’ouvrage fournit de nombreuses clés pour quiconque est en situation de conduire des projets informatiques en utilisant des méthodes agile. Mais comme souvent en informatique, les principes proposés sont en fait applicables à bien d’autres domaines, en l’occurrence au management des talents. A tel point que je me suis demandé si un coach agile n’était pas finalement l’archétype du manager de demain, puisque son unique fonction est de permettre à son équipe de tirer le meilleur d’elle-même afin de délivrer un produit de grande qualité.

Loin de prétendre être un expert des méthodes agile (cf. pour cela les billets ou le blog de Julien Plée), quelques idées ont retenu mon attention. Ce qui m’a tout d’abord beaucoup plu dans cet ouvrage, c’est qu’il illustre très bien la nécessité de passer du mode de management traditionnel command-and-control à un management plus participatif, sachant tirer profit de l’intelligence de chacun. Dans l’environnement complexe, incertain et changeant qui est le nôtre, personne n’est plus en position d’avoir les solutions à tous les problèmes qui surgissent. Or, encore aujourd’hui, nous avons trop tendance à considérer que le chef doit avoir réponse à tout. Le coach agile n’est pas un expert, c’est plutôt un facilitateur ! Il sait soumettre les problèmes à son équipe pour que celle-ci élabore ses propres solutions. La question qui surgit immédiatement est alors : s’il n’apporte pas des solutions toutes faites, à quoi sert-il ? Il crée les conditions pour que celle-ci travaille efficacement :

  • Il fournit les infos ou connaissances à sa disposition
  • Il favorise la collaboration
  • Il résout les éventuels conflits
  • Il sort une personne ou une équipe d’une situation dans laquelle elle est empêtrée
  • Il donne du sens à l’action collective

Au-delà de ces différentes actions, l’auteur insiste sur l’importance de la simple présence du coach agile. Il n’a pas besoin de gesticuler dans tous les sens et de chercher à justifier sa position, il lui suffit d’être là pour amener de la valeur à son équipe : par son exemplarité et son attitude, par les valeurs qu’il véhicule, par le fait d’incarner un niveau d’exigence. En cela, il guide plutôt qu’il ne dirige !

Autre élément intéressant, le coach agile planifie mais sait changer ses plans ! Il est évidemment indispensable de ne pas planifier un projet informatique, mais tout le monde sait bien que mille éléments totalement imprévus surviendront durant le projet : évolution de la demande ou du besoin client, problème technique, nouvelle priorité, etc. Il n’y a alors que deux options : Vouloir coûte que coûte s’en tenir au plan initial et vouloir (selon l’expression de l’auteur) lutter contre la gravité ; Ou au contraire accepter la gravité et se demander comment adapter le plan pour satisfaire le client, compte-tenu des nouvelles contraintes.

Le coach agile fait de l’aïkido plutôt que du karaté ! :) L’auteur explique que certaines personnes sont naturellement enclin à devenir des coach agile. Elles ont notamment les qualités innées suivantes :

  • Elles sentent en entrant dans une pièce l’atmosphère qui y règne, et si tout va bien ou non
  • Elles s’intéressent davantage aux gens qu’aux produits, étant persuadées que le développement des gens engendrera des produits de qualité
  • Elles sont curieuses
  • Elles aiment apprendre
  • Elles refusent le « je sais, je perds mon temps, mais c’est comme ça qu’on fait ici »

Mais ces qualités peuvent assurément se travailler. Le livre offre en tout cas des pistes de réflexion intéressantes pour quiconque souhaite faire évoluer son mode de management ou de gestion de projet ! Bonne lecture ;)