Je fais aujourd’hui suivre un article très intéressant vu sur 01Net posant la question suivante : Et si les neurosciences pouvaient aider le changement ? Que ce soit au niveau individuel ou collectif, nous avons tendance à résister face au changement ! Si nous connaissons notre situation actuelle, aussi agréable ou désagréable soit-elle, nous ne connaissons pas la situation qui surviendrait après un changement. Cette peur de l’inconnu est en soi génératrice de stress, et conduit beaucoup d’entre nous à réagir à l’aide d’automatismes, parfois très peu adaptés à la situation. Comme disaient les Shadoks, « il vaut mieux pomper s’il ne se passe rien que risquer qu’il se passe quelque chose de pire en ne pompant pas ».

Les neurosciences, à défaut de pouvoir atténuer notre résistance naturelle au changement, peuvent aider à comprendre les mécanismes mis en oeuvre par notre cerveau pour gérer le changement et le stress associé. L’article rappelle quelques éléments essentiels pour favoriser le changement :

  • Anticiper la résistance au changement. Plus la situation ciblée est loin de la situation actuelle, plus le changement sera difficile. Il faut donc le préparer largement en amont pour se donner le maximum de chances de le conduire avec succès
  • Savoir si l’entreprise est prête au changement. Dans le cas d’une organisation, l’étude du niveau de stress environnant est importante lorsque l’on sait que le changement va en générer davantage. Charge à ceux qui conduisent le changement de mesurer si en rajouter davantage est gérable ou non.
  • Faciliter le changement. Il s’agit ici de développer les facultés adaptatives de ceux qui sont en charge de conduire le changement. L’article évoque en particulier la formation des élèves pilotes de l’armée de l’air.

Si ces éléments n’ont en soi rien de révolutionnaires, les éclairer sous l’angle des neurosciences est intéressant.

Bonne lecture !

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Cet été, je déjeune en terrasse avec une amie, l’une des gourous 2.0 d’une multinationale française, et nous parlons conduite du changement (oui, oui, même en terrasse l’été). La question qui nous préoccupe est de savoir comment aborder les freins et les résistances au changement à un niveau d’ensemble et de manière efficace. Au niveau individuel, il est possible assez simplement de cibler et d’apporter à chaque personne l’aide spécifique qu’il lui faut. Si l’on prend comme exemple la transformation de l’entreprise vers plus de collaboratif et d’intelligence collective, le besoin varie d’une personne à l’autre, allant de la simple information – pour quelqu’un déjà bien impliqué dans les réseaux sociaux – à une formation poussée sur les outils accompagnée d’un dialogue constructif sur le bénéfice attendu par l’entreprise ainsi que par les équipes et les individus, en passant par les écueils et les meilleures pratiques.
Mais lors d’un changement stratégique important, aucune entreprise ne peut se permettre d’approcher individuellement tous les employés concernés, sans parler des clients, partenaires et autres intéressés. Un programme standard a peu de chances de couvrir l’ensemble des besoins individuels sans devenir une usine à gaz. Pour contourner le problème, l’idée serait peut-être d’aborder non pas le contenu du changement, mais la capacité des personnes à l’appréhender et à le digérer. Les neurosciences apportent quelques réponses intéressantes sur le sujet.
Comme je vais intervenir lors de la session « Changement organisationnel et neurosciences » au Neuroleadership Summit à New-York en octobre, j’ai demandé à mon amie pourquoi, à son avis,en France de nombreux responsables en entreprise sont perplexes par rapport aux neurosciences, alors qu’outre-Atlantique l’intérêt va croissant. Sa réponse est quasi instantanée : on peut voir dans les neurosciences un outil de manipulation, dont personne ne sait vraiment comment ça marche. Lire la suite…