Alex, je suis totalement d’accord avec les pistes que tu avances. Il me semble cependant que le management de proximité reste une donnée essentielle du problème, si ça n’est sa pierre angulaire… et qu’il a beaucoup souffert ces dernières années !

Caroline, la question des indicateurs est très importante, mais reste complexe.
A mon sens, on ne peut raisonner qu’en corrélation entre le niveau d’engagement (et/ou de satisfaction…) déclaré par les salarié et une baisse du turnover, du micro-absentéisme etc… ou une augmentation de la performance sur des objectifs stratégiques.
Une corrélation entre ces données peut mettre en évidence le lien direct entre les initiatives RH et une meilleure performance (car chiffrables en termes de coût/gain économique). La photo « avant/après » certaines démarches est importante, car elle permet de raisonner par différence…
Bref, vaste sujet… Je suis preneuse de vos idées / réflexions ! Merci Alex d’avoir lancé ce sujet !

Chaleureusement,

Oui je suis votre blog, il m’intéresse beaucoup.

Je re-challenge la question…!
Il est possible de mesurer le taux d’engagement (Gallup surveys). Il est possible de mesurer la perception (focus groups, enquêtes internes, great place to work…).
Ces indicateurs sont intéressants mais, à mon sens, ne sont pas des indicateurs de performance.
Si je veux corréler cela au turnover par exemple, ou introduire la notion de création de valeur, comment mesurer ?
Qu’est-ce qui me dit que si j’ai amélioré la perception des collaborateurs et leur taux d’engagement, cela va avoir un impact direct sur le business ?
Si le CA du groupe augmente, ou le turnover diminue…etc, comment déterminer la contribution apportée par les actions RH menées ?
Sur la formation cela est possible, on commence à pouvoir calculer des ROI, mais sur la gestion des carrières, l’équilibre vie-pro -vie perso, le bien être au travail,… comment mesurer l’efficacité ?

J’ai beau chercher, je trouve difficilement des réponses…
Je vous laisse y réfléchir !

A bientôt oui !