D’un certain côté, vous évoquez un mécanisme souvent jugé très « français » d’identifier une élite à partir de la formation diplômante. Il est clair que cela semble toujours injuste de voir un jeune diplômé occuper un poste en un temps record que quelqu’un de plus expérimenté et connaissant mieux le contexte de l’entreprise aurait pu occuper. Vous évoquez également le « managing upward » et autres facteurs politiques qui permettent à certaines personnes de gravir rapidement les échelons, en s’appuyant plus sur leur talent politique que métier. Tout cela est une réalité dans beaucoup d’entreprises. Pour autant, que faire ? On ne peut pas révolutionner le monde de l’entreprise dans ce qu’elle peut avoir de négatif du jour au lendemain.

Ce que l’on peut faire, c’est se demander comment développer les personnes – hauts potentiels ou simples « gifted people » – dans l’intérêt de la personne et de l’entreprise ! Et cette question renvoie inévitablement à celle de savoir comment continuer en parallèle de développer tous les autres.

L’entreprise ne doit pas avoir honte de promouvoir et pousser ceux qui semblent présenter de fortes capacités. La seule chose est de ne pas oublier les autres en chemin ! Qui par ailleurs sont un peu plus nombreux… Et savoir comment communiquer au mieux sur ces points.

Affaire à suivre….

Pour avoir travaillé dans de grandes entreprises en France et aux US, je serai intéressé par la mesure des ravages causés sur l’entreprise et les subordonnés par cette politique de favoritisme (même si ce favoristisme est fondé sur des critères objectifs). Combien de subordonnés écoeurés par le nième MBA qui a fait ses trois ans de finance, qui ne connait rien au marketing et qui vient faire ses trois ans comme VP Marketing? Combien de subordonnés qualifiés qui espéraient le poste qui vont de devoir se présenter de nouveau à ce « haut potentiel » qui n’y connait rien et doit faire semblant de savoir pour décider?

Au sujet de: « On remarque que les entreprises qui communiquent sur leur cartographie des talents sont des entreprises qui souhaitent inciter les collaborateurs à « prendre en main » leur carrière et à renforcer ce que l’on appelle l’auto-portance. »

Pourquoi ne pas dire plus simplement que beaucoup des « hauts potentiels » qui réussissent passent une part significative de leur temps à « manager upward » comme on dit aux US. Tout simplement ils savent être politiques, être connus et « rassurants » par les décideurs au dessus d’eux?

Il me semble que la politique de gestion des talents/hauts potentiels doit tenir compte des résultats: « des cadres supérieurs aguerris » et des coûts notamment en terme de démotivation des personnels gérés.

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