A bientôt :)

Les jalons et la clarification des attentes demeurent importants, pour éviter des écarts de perception et de réalisation. Les managers restent connectés aux objectifs business de l’entreprise et détiennent une connaissance approfondie du niveau des ressources (temps, cash, etc..), des buts d’usage de ces dernières ainsi que du crible des auto-contraintes de l’entreprise.

Le livre « Freedom Inc. » que je suis en train de dévorer, liste deux types d’entreprise :

– celles se focalisant sur le « Comment » (où le micromanagement est roi), source de tension, de stress
– celles se focalisant sur le « Pourquoi » (clarification de la destination et des ressources disponibles, et liberté sur le « Comment »); ici, l’autre objectif du manager serait de concevoir des conditions d’évolution, un environnement de travail stimulant.

Pour ce second point, il y aurait l’occasion de faire des points à chaque milestone, de manière à challenger et à responsabiliser les collaborateurs (si l’on poursuit l’idée de pouvoir discrétionnaire).

L’écoute, l’aide au pilotage est une vision absolument plus positive et plus valorisante que le contrôle strict/permanent. Cela induit également une perception spécifique du droit aux erreurs, qui seraient en fait des opportunités d’apprentissage. Dans le cas où l’erreur peut avoir un impact important et que le risque est gérable, les managers pourraient apporter leur expertise, jouer le rôle de mentor et ainsi alimenter la relation professionnelle existante.

Le « Managing Up » est également un point intéressant, où le collaborateur peut avoir des feedbacks intéressants, soit une dynamique bidirectionnelle.

Quelques exemples de freins…

– la gouvernance d’entreprise et la marge de manœuvre du ou de la Directrice Générale
– le rythme d’innovation inférieur à la demande client et à celui du marché (du coup, on subit, on travaille dans l’urgence et on ne prend pas le temps de se pencher en profondeur sur les Hommes)
– la vision d’un leadership concentrée au « top » uniquement, et l’alimentation d’une déconnexion croissante avec le terrain
– les qualités en leadership (en mode « servant ») pour écouter et donner les moyens nécessaires aux salariés
– le manque de confiance aux salariés
– la valorisation du contrôle (sous diverses formes)
– la communication unilatérale
– l’accès et la circulation des informations (en lien avec le pouvoir)
– la structure organisationnelle renforçant les distances hiérarchiques et les silos
– l’idée de production de masse et le taylorisme
– le parcours professionnel et différentes expériences des dirigeants ayant une influence sur leur perception
– la valorisation des distances hiérarchiques et les rapports au pouvoir (en interne) / Culture d’entreprise
– l’égo du ou des dirigeants
– la vision très financière et tableaux de bord du business, sans prise en compte de l’humain et de la réalité du terrain
– la vision très financière pour « scaler » (forte influence dans le choix des KPIs) au détriment des Hommes
– la croissance rapide non maîtrisée
– le mimétisme et l’imitation de la concurrence (une des limites du benchmarking également)
– l’absence de vision & d’initiatives pour le développement professionnel