Collaborateurs acteurs de leur carrière, réseaux sociaux internes, numérisation des dossiers RH… Tous ces outils permettent de mettre en mouvement les collaborateurs, mais à condition de respecter la culture de l’entreprise.
Clarins est certes une entreprise internationale – qui réalise 85 % de ses ventes à l’étranger – mais à la culture très familiale. Résultat de l’histoire de la société : les collaborateurs ont le sentiment de participer à une aventure familiale née en 1954, dans l’institut de beauté du fondateur, Jacques Courtin-Clarins.
Ce patrimoine commun est une grande richesse pour l’entreprise… à condition que les salariés sachent se remettre en cause. Dans notre société, le turn-over est assez faible, inférieur à 10 %, voire à 5 %, dans certains services. Or, le marché a changé depuis 2008 : auparavant, crise ou pas, le secteur du luxe et des cosmétiques connaissait invariablement une croissance à deux chiffres.
Aujourd’hui, le marché s’est durci. De même, si nous sommes leader en Europe, notre part de marché en Asie – là où se situe la croissance aujourd’hui – reste plus modeste. Nous avons donc des défis à relever. Ce qui signifie que nous devons développer les talents en interne mais aussi en attirer de nouveaux.
L’un des volets de ce chantier consiste à stimuler nos salariés pour les inciter à évoluer dans le cadre de l’entreprise, à prendre en main leur carrière. Pour ce faire, une bourse à l’emploi a été créée sur l’intranet de l’entreprise ; une rubrique très consultée dès son ouverture même si recueillir des candidatures par ce canal a pris du temps. Aujourd’hui, le réflexe se met en place. En 2010, environ un poste sur trois a été pourvu par mobilité interne.
Un réseau social pour faire remonter les informations du terrain
Plus récemment, un dossier RH numérique individuel – comprenant les évaluations annuelles et les plans de formation – a été mis à disposition des salariés. Dès 2012, ces derniers pourront y compléter un mini-CV qui pourra être envoyé pour répondre aux candidatures internes. Le déploiement de ces outils s’inscrit dans la mise en place d’une politique RH internationale offrant une visibilité améliorée des postes ouverts à l’international, un alignement des grilles d’évaluation, et, dans un second temps, une politique unique de rémunération.
L’ensemble de ces actions doit décloisonner notre organisation et améliorer sa « respiration ». Sans toutefois basculer dans l’individualisation !
En débarrassant les managers de tâches chronophages à faible valeur ajoutée (comme la gestion administrative des entretiens annuels d’évaluation) de plus en plus déportées vers des workflows numériques, nous renforçons leur rôle dans l’organisation. Croire qu’un outil puisse les remplacer serait une erreur grossière, car ce sont précisément eux qui doivent transmettre la stratégie de l’entreprise aux équipes et être porteurs de sens. Ces managers ont été impliqués dans tous nos projets depuis deux ans. A quelques exceptions près, ils ont réagi très favorablement à la dématérialisation des dossiers RH.
Au-delà de ces projets 100 % RH, l’entreprise examine les autres opportunités qu’amène le numérique : la digitalisation du groupe faisant partie des quatre objectifs majeurs fixés par le président du groupe voici deux ans. Une de ces pistes concerne le dialogue avec les collaborateurs – eux mêmes en contact avec les clients – sur nos produits.
Jusqu’à sa mort, notre fondateur est resté très proche des collaborateurs. Aujourd’hui, avec 6 000 personnes, conserver cette proximité est évidemment bien plus difficile. D’où notre réflexion autour de la mise en place d’un réseau social. L’idée consiste à se saisir de cette technologie pour faire remonter du terrain les informations que nous risquons de perdre au regard de la taille aujourd’hui plus importante de la société.
Source : Les Echos
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